Системный подход в управлении принцип системности в менеджменте

Методология системного подхода наиболее популярна в Соединенных Штатах Америки, но сегодня ее используют почти во всех странах мира. Такая методология рассматривает фирму или предприятие как сложную систему, которая состоит из большого количества подсистем.

Согласно понятию «система», все подсистемы, входящие в нее, тесно связаны между собой и объединены многообразными связями с внешней средой. Но даже несмотря на то, что элементы должны быть взаимосвязаны, подсистемы во внутренней структуре организационной системы могут быть относительно автономны.

Алгоритм принятия управленческих решений

Управленческое решение является конечным результатом деятельности менеджмента, а принятие этих решений — это неотъемлемая часть принципа системности, а также творческий процесс в работе руководителя. Перед тем как принять решение, нужно поставить цель, тщательно изучить проблему, выбрать и обосновать критерии эффективности. После чего следует обсудить различные способы решения задачи со специалистами, сформулировать оптимальное решение и принять его.

Процесс управленческого решения состоит из его подготовки, принятия и реализации. На этапе подготовки специалисты прибегают к экономическому анализу ситуации, ищут, собирают и обрабатывают полученные данные, а также выявляют и формируют проблемы, которые требуют незамедлительного решения. На этапе принятия необходимо разработать и оценить альтернативные решения, отобрать критерии, после чего выбрать и принять наиболее выгодное решение.

Последняя стадия заключается в реализации решения, во время которой нужно контролировать ход его выполнения и вносить необходимые поправки. От того, каким будет полученный результат, зависит оценка принятого решения, которые, в свою очередь, могут быть:

• обоснованными, которые принимаются только на основе расчета экономического анализа;
• интуитивными, с содержанием неопределенности и ошибок.

Для принятия решений следует руководствоваться только достоверными, актуальными и прогнозируемыми данными. Также нужно брать во внимание возможные последствия и анализ факторов, способных оказывать влияние на решение.

Описание ключевых механизмов

На сегодняшний день в науке существует несколько основных механизмов принятия управленческих решений, начиная от общего руководства и заканчивая матричной структурой. Процесс принятия решений общим руководством предусматривает, что во главе стоит один линейный (общий) руководитель, который, в свою очередь, находится в подчинении вышестоящего руководства.

Что касается правил или нормативов, то их разрабатывают сами фирмы или организации. Двусторонние решения принимают руководители одного уровня на основе собственного мнения и без согласования с вышестоящим руководством. Работа целевых групп зависит от группового взаимодействия, поскольку они принимают только те решения, которые касаются конкретных аспектов совместной деятельности для достижения поставленных целей.

Предыдущие горизонтальные механизмы несколько отличаются от матричной структуры, где глава проекта наделен линейными правами. Такие полномочия схожи с теми, которыми обладают руководители функциональных подразделений.

Сущность принципа системности

Поскольку система является совокупностью элементов, которые постоянно взаимодействуют между собой, в управлении существует ее закрытый и открытый тип. Закрытая система отличается жесткими фиксированными границами, а ее действия являются независимыми от окружающей среды.

Система открытого типа характерна тем, что постоянно взаимодействует с внешней средой. В связи с этим она не в состоянии самостоятельно обеспечивать себя необходимыми ресурсами, энергией и информацией, поступающей извне. Преимуществом отрытой системы является то, что она быстро приспосабливается к переменам во внешней среде для привычного функционирования.

Принцип системности необходим для устранения главного недостатка всех существующих экономических школ. Этот недостаток заключается в том, что та или иная экономическая школа концентрирует свое внимание на одном элементе, а с помощью принципа системности проводится комплексный анализ организации. Одним из ключевых понятий такого подхода является системный анализ, включающий:

• описание и систематичность принципов, на которых строится и функционирует в целом;
• анализ особенностей всех элементов системы, из зависимости друг от друга и внутреннего строения;
• выявление схожести и различий всех изучаемых систем;
• проекцию основных свойств модели на организацию, которая изучается.

Перед исследованием сущности управления следует определить его основные составляющие и установить их взаимосвязь с окружающей средой. Также нужно брать во внимание различия между управлением функционирования организации в заданных условиях и управлением развития системы. В первом случае необходимо ликвидировать внешние и внутренние возмущения таким образом, чтобы не изменились выходные параметры системы. Во второй ситуации входные и выходные параметры должны меняться вместе с изменениями, происходящими во внешней среде.

С помощью регулирования системы можно обеспечить ее деятельность, которая выровняет состояние выхода по заданному параметру. Из этого можно сделать вывод, что главной задачей системного принципа в управлении является то, чтобы установить заданное руководством состояние работы организации, а сложность зависит от того, какое число изменений в системе.

Проблемы и пути их решения

Из-за низкой эффективности взаимодействия элементов окружающей среды с системой или назревающим уровнем их неудовлетворения исходными продуктами системы в системном подходе может возникнуть проблемный случай. Для того чтобы установить факт наличия проблемы, необходимо заранее предполагать ложность или правдивость ее формулировки и принадлежности.

Проверка истинности проводится в том случае, если в системе присутствуют потери социального или экономического характера. Значимость проблемы принято определять по экономическому или же социальному аспекту, который образуется в результате устранения проблемной ситуации. Оценку уровня проблемности производят методом сравнения фактических значений достигаемых целей с их нормативными или плановыми показателями. В процессе рассмотрения проблемной ситуации требуется установка ее возможной связи с другими проблемами, которые делятся на:

• главные и второстепенные;
• общие и частные;
• срочные и несрочные.

С помощью анализа связей проблемных ситуаций между собой можно глубоко и четко выявить причинно-следственную зависимость и разработать комплексное решение. Такой подход также позволит составить рекомендации для того, чтобы изменить внешнюю среду и исследуемую систему к лучшему.

Немаловажное значение в процессе анализа имеет определение уровня того, насколько информация о возникшей проблеме является полной и достоверной. Только при полноте картины можно четко сформулировать суть проблемы и перечень параметров, которые ее описывают. При неполноте информации рекомендуется прибегнуть к одному из двух альтернативных вариантов: провести дополнительную работу с целью получения недостающих данных или же принять решение в неопределенных условиях.

При анализе проблемной ситуации важным моментом является четкость определения степени ее разрешимости. В этой ситуации следует заранее оценить возможность быстрого разрешения проблемной ситуации. Искать решения для неразрешимых проблем в конкретный период времени не имеет никакого смысла.

На примере рассмотрения и анализа взаимодействия общеобразовательного учреждения с компонентами окружающей среды можно выделить проблемы, которые представлены низким качеством педагогики и подготовки кадров, не соответствующих требованиям современного производства. Проблемы в системном подходе управления также возникают из-за минимальных объемов и размеров привлечения внебюджетных средств при подготовке кадров и низкого конкурса при поступлении в высшее учебное заведение для получения образования.

Как системный подход может помочь владельцу или руководителю компании?

Взгляд на проблемы со стороны владельца (руководителя) компании и эксперта по системному подходу к управлению бизнесом

Проблемы, возникающие у владельцев (руководителей) компаний, с их точки зрения

Причины, лежащие в основе данных проблем, с точки зрения эксперта по системному подходу к управлению бизненсом

Возможные пути устранения данных причин, и, как следствие, решение внутренних проблем компаний

1. Всепожирающая текучка отнимает время даже у сна. На стратегическое творчество (собственно предпринимательские дела), отдых, семью, детей, родных, близких и друзей времени почти совсем не остается. А если волевым решением и освобождается время для этого, то явно в ущерб делу. Можно ли решить эту проблему таким образом, чтобы было с точностью “наоборот”, при прочих равных условиях, конечно?

Неумение высших руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия по их достижению нижестоящим руководителям и организовать контроль их деятельности.

Научить руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия нижестоящим руководителям и главным специалистам и организовать контроль их деятельности.

2. При разрастании дела (увеличении фирмы) до некоторого объема (величины) теряется возможность самому предпринимателю (директору) всюду успеть, все углядеть и все решить самому (теряется управляемость объектом управления). В связи с этим эффективность дела резко падает, хотя конъюнктура рынка не изменилась. Проблема резко обостряется при ухудшении дел на рынке. В чем проблема и можно ли ее решить?

Неумение высших руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия по их достижению нижестоящим руководителям и организовать контроль их деятельности.

Научить руководителей структурировать цели компании, делегировать полномочия нижестоящим руководителям и главным специалистам и организовать контроль их деятельности.

3. Как правильно, самым эффективным образом, разработать и внедрить структурные схемы организации и управления в своей фирме?

Непонимание, что эффективность оргструктуры компании определяется относительно системы целей, для достижения которых эта структура и создается.

Добиться осознания руководителями того,что первична система целей, которых должна достичь компания, а оргструктура является средством (инструментом) достижения этой системы целей.

4. Как правильно распределить области исполняемых функций между направлениями и подразделениями своей фирмы и таким образом, чтобы не было пропусков и дублирования?

Непонимание, каким образом система целей компании декомпозируется и делегируется структурным подразделениям компании.

Научить руководителей структурировать цели на ряд подцелей и привязывать эти подцели к конкретным элементам организационной структуры компании.

5. Направления (подразделения) фирмы, как правило, находятся между собой в антагонизме, иногда жестком, в борьбе за материальные ресурсы, финансовые средства и вознаграждение по завершении плановых периодов или определенного дела (мнимая конкуренция), с одной стороны и в положении “флюгера”, когда нужно взять на себя инициативу в организации нового дела или ответственность за неудавшееся или плохо удавшееся дело, т.е. за результаты. Можно ли раз и навсегда устранить и такую “конкуренцию” и такой “флюгеризм”?

Отсутствует процесс задания подразделениям компании целей, обеспеченных ресурсами. Отсутствие четкой системы мотивации и ответственности за конкретные результаты деятельности.

Внедрение системных принципов расчета ресурсов для достижения заданных целей (бюджетирование под поставленные задачи), настройка системы мотивации и ответственности на конкретные результаты деятельности.

6. Как правильно распределить (разграничить) потоки информации в фирме, как по вертикалям, так и по горизонталям? Как при этом выделить и защитить конфиденциальную информацию?

Непонимание, что потоки информации настраиваются исходя из конкретных систем целей, достигаемых конкретными руководителями и специалистами.

Для каждого управленца должна быть определена та информация, которая ему необходима и достаточна для достижения назначенных ему целей.

7. Как правильно организовать (сконструировать и построить) компьютерную сеть в фирме? Иначе – на каком принципе основывается конструирование указанной сети?

Непонимание, как разграничить права доступа для различных пользователей корпоративной сети.

В основе построения корпоративной сети должен лежать принцип – каждый пользователь должен иметь возможность получать необходимую ему для достижения его целей информацию, в нужный ему момент времени.

8. Довольно часто не удается реализовать задуманное. Планы не осуществляются и цели не достигаются или по причине их нереальности (ошибка становится очевидной постфактум), или по причине “саботажа”, плохой работы подразделений, или и то и другое вместе. Как добиться максимально возможной реальности планов и исключить саботаж, плохую работу?

Непонимание, что для того, чтобы любой план мог быть воплощен в жизнь, он должен быть поэтапно расписан, привязан к конкретным моментам времени, обеспечен ресурсами, мотивировал бы сотрудников на его выполнение, и была бы установлена ответственность за его не выполнение.

Планы должны быть просчитаны и обеспечены ресурсами. Система мотивации и ответственности должна быть настроена на достижение, как промежуточных, этапных целей, так и на выполнение итоговой цели, с соответствующими ей показателями.

9. Как добиться оптимальной траты финансовых средств и материальных ресурсов в фирме и как, не затрачивая дополнительных средств (при прочих равных условиях) значительно увеличить эффективность деятельности фирмы?

Непонимание, что все финансовые средства и материальные ресурсы предназначены для реализации определенной системы целей.

Всегда рассчитывать, а затем и использовать ресурсы с четкой привязкой к определенным целям, входящим в систему целей фирмы (подразделения).

10. Как добиться оптимальной численности персонала и при этом ликвидировать тенденцию (стремление) подразделений к увеличению численности персонала под разными благовидными предлогами?

Непонимание, что этого можно добиться, имея четко просчитанную технологию работы по достижению заданной подразделению системы целей.

Разработка технологий достижения различных целей и расчет необходимых для этого человеческих ресурсов.

11. Производительность труда падает и/или не увеличивается, несмотря на все старания, несмотря даже на то, что зарплата достаточно высока и увеличивается пропорционально инфляции. Каким образом остановить эти негативные процессы и увеличить производительность труда?

Непонимание, что производительность труда зависит от организации работ, делегирования исполнителям этих работ полномочий на принятие определенных решений и введение мотивации за конкретные результаты труда.

Разработка технологии, делегирование исполнителям полномочий по совершенствованию этих технологий, введение мотивации за конкретные результаты труда.

12. Персонал “заелся” и открыто требует (молча добивается) увеличения зарплаты, даже если она ничуть не меньше, чем в родственных фирмах и на рынке труда.

Отсутствует понимание, за какие результаты труда персонал получает свою зарплату.

Разработка системы оплаты, привязанной к экономическим результатам деятельности фирмы в целом и конкретных подразделений и сотрудников, в частности.

13. Почему любая, даже обоснованная, конструктивная критика воспринимается в штыки? Что делать, если все обижены друг на друга в связи с этим? Как ликвидировать вечный поиск виновных?

Непонимание, что такие ситуации являются следствием системных проблем в управлении фирмой.

Любые предложения по изменениям воспринимаются сотрудниками как угроза лишиться того, что они имеют сейчас, а что они будут иметь потом, для них не ясно.

Необходимо комплексное решение проблем неэффективной работы компании. Сотрудникам нужно объяснять как конкретно эти изменения улучшат их жизнь.

14. Как побудить персонал творчески работать, а не задавать своим начальникам (не только предпринимателю или директору) бесчисленные вопросы? Как рассчитать, образмерить и соизмерить параметры творчества (зоны свободы действий) между подразделениями и людьми?

Непонимание, что зоны свободы действий определяются исходя из целей компании, к которым она стремится. Если эти цели не определены, то творчество сотрудников, в большинстве своем, будет неэффективно.

Сотрудникам нужно ставить четкие цели и делегировать полномочия и ответственность за их достижение. Соответственно, их нужно и мотивировать на определенный результат, исходя из целей, к которым стремится компания.

15. Как избавиться от присутствующихстереотипов и “установок” персонала, которые можно охарактеризовать поговорками и общеизвестными фразами: “Плетью обуха не перешибешь”; “Инициатива наказуема”; “Начальник всегда прав”; “Что, мне больше всех надо?”; “Не высовывайся!”; “Не спеши выполнять команды, все равно отменят”; “Лучше ничего не делать, тогда и виноват не будешь” и т.д. и т.п.?

Непонимание, что данные стереотипы у сотрудников формирует силовой метод менеджмента в компании.

Необходимо от силового метода менеджмента переходить к управлению, построенному на делегировании полномочий сотрудникам для достижения поставленных перед ними целей.

16. Как выделить из массы сотрудников – специалистов, склонных к творчеству и обеспечить им беспрепятственный карьерный и творческий рост, но так, чтобы их творчество не переходило определенных границ и не принесло фирме ощутимого вреда?

Непонимание, что к творчеству, в той или иной мере склонны все сотрудники, но не все поставлены в такие условия, в которых бы это творчество было востребовано.

Нужно создать такие условия (делегировать полномочия сотрудникам, настроить мотивацию на совершенствование бизнес-процессов компании) и в результате этого выявлять наиболее талантливых сотрудников и направлять их талант в нужном для компании направлении.

17. Как избавиться или перевоспитать “захребетников”, – людей, изображающих кипучую деятельность, но реально почти не приносящих пользы. Как быстро и эффективно их распознать?

Непонимание, что «захребетники», это люди, которые не отвечают за результат.

Нужно привязать оплату их труда к конкретному результату этого труда.

18. Как стать независимым от “суперспециалистов”, на которых держится или как бы держится дело, от тех, кто всеми доступными и недоступными способами и средствами создают себе ореол незаменимости? Как избавиться от шантажа, если таковой присутствует?

Непонимание, что так называемые «суперспециалисты» заинтересованы в сохранении своих постов, а не в эффективном развитии фирмы.

Нужно, во-первых, попросить их о том, чтобы они описали технологии достижения делегированных им целей. Если они отказываются это делать, то объявить конкурс на замещение данной должности с условием, что человек ее занявший такую технологию должен описать.

19. Как создать психологически нормальный, творческий, нравственный климат в коллективе и раз и навсегда устранить интриги и “подставы”?

Непонимание, что психологический климат в коллективе формируется психологией самого руководителя.

Если руководитель будет исповедовать прозрачные принципы управления и взаимоотношений между сотрудниками, то благоприятный психологический климат установится автоматически.

20. Как добиться такого положения дел, чтобы персонал стремился повышать имидж свой и фирмы, и особенно дорожил честью фирмы, как своей?

Непонимание, что имидж фирмы, в первую очередь зависит от того, кем ощущают себя в ней сотрудники. Если они ощущают себя в ней свободными людьми, а не наемными винтиками, то и имидж фирмы будет соответствующий.

Необходимо осуществлять управление фирмой путем постановки для сотрудников четких целей и делегирования сотрудникам широких полномочий для достижения этих целей.

21. Каким образом безошибочно принимать в фирму новых работников? Так, чтобы они соответствовали всем требованиям, в т.ч. и имиджу фирмы и чтобы они не создавали уже решенные проблемы, а высокопроизводительно работали с первого дня?

Непонимание, что основными характеристиками сотрудника является не его профессионализм, а его жизненная позиция и навык результативной работы в любой области.

Необходимо при собеседовании выявлять, в первую очередь, жизненную позицию человека, а потом уже смотреть на его профессиональные знания и опыт.

Примеры применения системного подхода к решению типичных проблем компаний

1. В основе конфликта отдела закупок и отдела продаж лежит используемая в фирме методика ценообразования. С клиентами работает отдел продаж, а продажную цену ему назначает отдел закупок, который руководствуется неким «мифическим» процентом наценки. Данная практика приводит к тому, что многие клиенты отказываются от услуг данной фирмы, что приводит к потере оборота.
2. В деятельности фирмы отсутствуют приоритеты в работе с определенными товарными марками, что приводит к дезориентации менеджеров отделов продаж и отделов закупок.
3. Существующая мотивация менеджеров отдела продаж привязана к величине товарооборота, хотя стоимостью реализованных услуг по закупке является маржа. Данное положение ведет к нестабильному финансовому состоянию фирмы. Текущие расходы не всегда покрываются доходами, так как мотивация менеджеров не привязана на зарабатывание дохода фирмы, а привязана к чужому товарообороту.
4. Между отделами продаж и закупок по некоторым вопросам не установлены четкие процедуры взаимодействия, что часто приводит к срывам заключения сделок с клиентами.
5. Отдел логистики практически не понимает, что важнее – минимизировать логистические затраты или доставлять в срок заказ клиента. Часто приоритет делается на минимизацию затрат, что приводит к потере клиентов из-за срывов сроков доставки их заказов.

1. Была разработана гибкая ценовая политика. Отдел продаж получил полномочия самостоятельно устанавливать цену. Однако, дополнительно к этому он получил и план по маржинальному доходу. Получать премии менеджеры отдела продаж теперь могут только при выполнении и перевыполнении этого плана.
2. Была разработана система финансового планирования, которая определяла, какой маржинальный доход должен заработать отдел продаж, для того, чтобы покрыть текущие и инвестиционные расходы фирмы.
3. Были разработаны приоритеты в работе с определенными товарными марками, что позволило более целенаправленно и согласованно работать отделу закупок и отделу продаж.
4. Премирование сотрудников стало осуществляться из фондов премирования, создаваемых для каждого отдела. Премии стали выплачиваться из реально заработанных отделами средств.
5. Для распределения премий внутри отделов между сотрудниками были разработаны целевые показатели эффективности и качества деятельности. Например, для отдела закупок целевыми показателями стали – время обработки заявки клиента и время размещения заказа. Для отдела логистики – время выполнения заказа клиента и коэффициент отклонения фактических логистических затрат от плановых. Для отдела продаж – коэффициент ложных заявок клиентов.

1. Формирование системы целей по привлечению заявок клиентов, обработке этих заявок и выполнению возникших из них заказов и системы контроля за выполнением этих целей с заданным качеством.
2. Формирование финансовых планов и системы контроля за их выполнением.
3. Формированием системы мотивации сотрудников отделов на достижение целей фирмы по п.1. с заданной экономической эффективностью по п.2.

• общими положениями по работе в фирме (письменный документ);
• своими функциональными обязанностями (письменный документ);
• устными указаниями собственника, получаемыми в приватных беседах;
• устными указаниями собственника, получаемыми на общих планерках.

• общими положениями по работе в фирме (письменный документ);
• своими функциональными обязанностями (письменный документ);
• устными указаниями собственника (редко) и устными указаниями директоров, получаемыми на общих планерках.

1. Собственник холдинга должен иметь систему конкретных целей управления на свои плановые периоды времени. Если говорить о текущих планах, то это год, квартал, месяц, неделя и каждый день.

2. Собственник холдинга должен иметь реальный план достижения каждой цели, входящей в систему конкретных целей холдинга на данные периоды времени. Так же он должен иметь экономический план их достижения. Для этого он должен иметь технологии достижения этих целей.

Системный подход в изучении менеджмента

Системный подход входит в состав четырнадцати научных подходов, которые рекомендуется применять при разработке управленческих решений.

Система – это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди ее основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры и т. д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система в общем виде имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты (выход) и обратную связь.

Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного состояния или перевода ее в новое состояние.

Система управления это:

• механизм такого воздействия;
• совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении.

При этом любая система управления должна иметь четыре основных элемента :

• выход основной системы;
• воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода;
• канал обратной связи;
• блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.

Очевидно, что именно система управления организации имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придает организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает ее саморегулируемой.

Теория менеджмента рассматривает организации как системы двух основных типов: закрытую и открытую.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Такая система обычно характерна: для начального этапа развития рыночных отношений, при незначительной роли государства в их регулировании, при общем невысоком уровне развития экономики в стране.

Рост конкуренции между товаропроизводителями, активная роль государства в развитии рыночных отношений, ряд других факторов, образно говоря, приводят к “раскрытию” замкнутой системы.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают извне. Открытая система должна иметь способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы продолжать свое функционирование.

При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры “выхода”, т. е. товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие период продавать и по какой цене.

Ответы на эти вопросы должны быть четкими и своевременными. На “выходе” в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги. Затем определяют параметры “входа”, т. е. исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической и др.). И, наконец, не менее важно также исследовать параметры “процесса”, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе в зависимости от объекта исследования рассматривается производственная технология, либо технология менеджмента, а также факторы и пути ее совершенствования.

Системный подход – комплексное изучение явления или процесса как единого целого с позиций системного анализа, т. е. уточнение сложной проблемы и ее структуризация в серию задач, решаемых с помощью экономико-математических методов, нахождение критериев их решения, детализация целей, конструирование эффективной организации для достижения целей.

Системный подход строится на основных свойствам системы:

1. Целостность. Не элементы составляют целое, а, наоборот, целое порождает при своем разделении элементы системы. Первичность целого – основной постулат теории систем. Целостность систем включает в себя три основных аспекта:

• Отдельные части функционируют совместно, составляя в совокупности процесс функционирования системы как целого.
• Совокупное функционирование разнородных взаимосвязанных компонентов порождает качественно новые функциональные свойства целого, не имеющего аналогов в свойствах его компонентов. Это означает принципиальную несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее компонентов и невыводимость свойств целостной системы из свойств компонентов. Другими словами, целостной системе присуща неаддитивность.
• Единство форм, аспектов деятельности, организационных структур и т. п. в материальной и духовной жизни общества как целого.

2. Взаимозависимость и взаимодействие системы и внешней среды. Система формирует и проявляет свои свойства только в процессе взаимодействия с внешней средой. Система реагирует на воздействие внешней среды, развивается под этим воздействием, но при этом сохраняет качественную определенность и свойства, обеспечивающие относительную устойчивость и адаптивность функционирования системы. Без взаимодействия с внешней средой фирма как открытая система не может функционировать. Вместе с тем, чем меньше возмущений во внешней среде, тем устойчивее будет функционировать фирма. Задача менеджера заключается в прогнозировании ситуаций и принятии мер по адаптации параметров системы к факторам внешней среды.

3. Структурность – совокупность компонентов системы и их связей, определяющих внутреннее строение и организацию объекта как целостной системы. При исследовании системы структура выступает как способ описания ее организации. При исследовании и проектировании системы проводится ее декомпозиция на компоненты, устанавливаются их функции и связи. Оптимальная структура системы должна иметь минимальное количество компонентов, но вместе с тем они в полной мере должны выполнять заданные функции. Структура должна быть мобильной, т. е. легко приспосабливаемой (адаптивной) к изменяющимся требованиям и целям. Эволюция структуры системы по содержанию в пространстве и во времени отражает процесс ее развития.

4. Иерархичность. Каждый компонент системы может рассматриваться как система (подсистема) более широкой глобальной системы. Например, фирма является подсистемой системы более высокого уровня – корпорации, компании, треста, объединения, отрасли, региона и т. д., которая в свою очередь является подсистемой более крупного объединения, например страны в целом. Страна является подсистемой глобальной системы – мирового сообщества. Если рассматривать отдел как систему, то для него глобальной системой будет фирма, а подсистемами – группы. Технологическое оборудование, находящееся в цехе, является технической системой и одновременно компонентом более широкой для нее социально-экономической системы – цеха. Это свойство систем обязательно следует учитывать при изучении эффективности функционирования любых подразделений фирмы и фирмы в целом.

5. Непрерывность функционирования и эволюции. Система существует, пока функционирует. Все процессы в любой системе (социально-экономической, технической, биологической и т. д.) непрерывны и взаимообусловлены. Функционирование компонентов определяет характер функционирования системы как целого, и наоборот. Одновременно система должна быть способной к обучению и развитию.

Источниками эволюции социально-экономических систем являются:

• противоречия в различных сферах деятельности;
• конкуренция;
• многообразие форм и методов функционирования;
• диалектика развития и борьба противоположностей и др.

Каждая фирма, если она хочет успешно конкурировать на рынке, должна изучать параметры перечисленных источников и учитывать их в своей работе. Фирмы, которые не анализируют и не прогнозируют внешние и внутренние источники саморазвития, терпят банкротство. Например, в промышленно развитых странах ежегодно терпят банкротство около 10 % фирм.

6. Целенаправленность. Означает обязательность построения дерева целей социально-экономических систем, дерева показателей эффективности технических систем и др. Например, глобальным критерием функционирования фирмы на нулевом уровне дерева целей может быть максимизация прибыли при условии соблюдения законодательных актов, социально-экологических норм и нормативов. Далее с применением методов анализа и синтеза, ранжирования и оптимизации осуществляется декомпозиция целей фирмы до 4–5-го уровня.

7. Стремление систем к состоянию устойчивого равновесия. Предполагает адаптацию параметров системы к изменяющимся параметрам внешней среды, к конкретным ситуациям путем обеспечения высокого уровня организованности системы менеджмента в динамике. К показателям организованности системы менеджмента относят коэффициент пропорциональности (отношение минимального значения анализируемой совокупности параметра к максимальному значению) основных управляемых параметров системы, коэффициенты непрерывности, параллельности, автоматичности, ритмичности процессов, а также управленческих и производственных процессов.

8. Альтернативность путей функционирования и развития. В зависимости от конкретных параметров ситуаций, возникающих при оперативном управлении (налоговая система, таможенные тарифы, конкурентоспособность конкурентов, инфраструктура рынка, надежность поставщиков и т. п.), могут быть несколько альтернативных путей достижения конкретной цели. Отдельные наиболее непредсказуемые фрагменты, например программы, плана, сетевой модели, в связи с высокой неопределенностью ситуации рекомендуется разрабатывать по нескольким альтернативным путям. Альтернативность путей функционирования и развития систем может носить объективный либо субъективный характер. Например, альтернативность развития биологических систем в большей мере носит объективный характер. Развитие биологических систем во многом определяется генетикой и факторами внешней среды. Развитие технических систем определяется субъективными факторами, а их функционирование – надежностью систем. Альтернативность путей функционирования и развития социально-экономических систем определяется как объективными, так и субъективными факторами.

9. Наследственность. Характеризует закономерность передачи доминантных и рецессивных признаков на отдельных этапах развития от старого поколения системы новому. Выделение доминантных признаков системы позволяет повысить обоснованность направлений ее развития. Доминантные и рецессивные признаки по сути являются объективными. Субъективность процесса управления этими признаками должна проявляться в их исследовании, выделении доминантных признаков системы, и инвестировании новаций по их развитию. Это трудная комплексная задача. В настоящее время изучением наследственности социально-экономических систем занимаются недостаточно. Результаты исследования наследственности биологических систем в практику внедряются очень медленно.

10. Приоритет качества. Практика показывает, что выживают те биологические, технические, социально-экономические системы, которые из всех факторов функционирования и развития отдают приоритет качеству: качеству экосистемы, качеству товаров и услуг, качеству инфраструктуры, качеству жизни и т. д. Цена потребителя, себестоимость товара, затраты времени и других ресурсов у ведущих фирм (“Сони”, “Мерседес”, “Электролюкс”, “Интел” и др.) находятся на втором плане. Сначала качество! Потом все остальное. Срыв сроков (конечно, незначительный) и перерасход ресурсов быстро позабудут, а качество передается по наследству. Будет качество, будет и прибыль. Качество нужно обеспечивать начиная с первых компонентов производственных циклов и низших уровней дерева целей.

11. Приоритет интересов системы более широкого (глобального) уровня перед интересами ее компонентов. Отдельный работник средней и крупной социально-экономической системы не может ставить свои интересы выше интересов (целей) системы. В малой системе могут быть исключения.

12. Надежность. Надежность системы (фирмы) характеризуется:

• бесперебойностью функционирования системы при выходе из строя одной из ее компонент;
• сохраняемостью проектных значений параметров системы в течение запланированного периода;
• устойчивостью финансового состояния фирмы;
• перспективностью экономической, технической, социальной политики, обоснованностью миссии фирмы.

Очевидно, что для повышения эффективности системы менеджмента следует повышать ее надежность.

Системотехника – прикладная наука, исследующая задачи реального создания сложных управляющих систем.

Системный подход позволяет устранить главный недостаток подходов различных школ управления, который заключается в том, что они сосредоточивают внимание на каком-то одном важном элементе. Системный подход означает анализ не в отдельности, а в системе, т. е. определенной связи элементов этой системы.

Методы системного анализа были впервые разработаны и применены в США для отбора и планирования систем вооружения в связи с анализом военно-политических целей США. Позже эти методы применялись в государственных учреждениях и крупных фирмах США.

Системный анализ включает:

• анализ и описание принципов построения и работы системы в целом;
• анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения;
• установление сходства и различия изучаемой системы и других систем;
• перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы.

Теория систем была разработана Людвигом фон Берталанфи в XX в. Теория систем имеет дело с анализом, проектированием и функционированием систем – самостоятельных хозяйственных подразделений, которые образуются взаимодействующими, взаимосвязанными и взаимозависимыми частями. Ясно, что любая организационная форма бизнеса отвечает этим критериям и может изучаться с использованием понятий и средств теории систем.

Любое предприятие – система, которая превращает набор вкладываемых в производство ресурсов – затрат (сырье, машины, люди) – в товары и услуги. Она функционирует внутри более крупной системы внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает в сложные взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и взаимодействуют.

Нарушение функционирования в одной части системы вызывает трудности в других ее частях. Например, крупный банк является системой, которая действует внутри более широкого окружения, взаимодействует и связан с ним, а также испытывает на себе его влияние. Отделы и филиалы банка являются подсистемами, которые должны взаимодействовать бесконфликтно, чтобы банк как целое работал результативно. Если что-то нарушается в подсистеме, она в конечном счете (если ее не сдерживать) повлияет на эффективность деятельности банка в целом.

Системное направление в менеджменте

Вы будете перенаправлены на Автор24

Сущность системного подхода

Системный подход не является набором руководств или принципов для управленцев, он представляет собой способ мышления по отношению к компании и управлению в ней.

Система представляет собой определенную целостность, которая состоит из взаимозависимых и связанных частей, каждая из которых может внести свой вклад в функционирование целого. В соответствии с определением системы, главная задача любого руководителя – необходимость видения компании в целом, в единстве составных ее частей, прямо или косвенно взаимодействующих и друг с другом, и с внешней средой.

Руководитель в своей работе должен учесть, что любые, даже частные, управленческие воздействия на какую-либо часть компании обязательно приведут к многочисленным, а часто непредсказуемым последствиям. Эти последствия нужно учесть при управлении, для чего необходимо знание основных законов построения систем.

Принципы системного подхода

Основными принципами системного подхода являются:

• Целостность (возможность рассмотрения системы как единого целого, и в то же время как подсистемы для вышестоящего уровня).
• Иерархичность построения — наличие нескольких (по крайней мере, 2) элементов, которые располагаются на основании подчиненности элементам более низкого уровня к элементам высшего уровня.
• Структуризация (делает возможным проведение анализа элементов системы и отслеживание их взаимосвязи в рамках определенной организационной структуры).
• Множественность (применение кибернетических и экономических моделей, а также средств математики для представления отдельных элементов и системы в целостности).

Современной наукой управления организация (предприятие, фирма) рассматривается в качестве сложной, открытой системой. Качество “открытая” говорит о том, что в процессе нормального функционирования любого предприятия важен обмен с внешней средой разнообразными ресурсами. “На входе” предприятие получает сырье и оборудование от контрагентов, финансовые средства от банковских организаций, персонал и т.п. “На выходе” происходит появление готовой продукции, которую компания реализует своим покупателям.

Готовые работы на аналогичную тему

Системный подход находит применение в качестве способа упорядочения управленческих проблем, посредством которого происходит осуществление их структуры, определение целей решений, выбор вариантов, установка взаимосвязей и зависимости частей проблем, а также факторы и условия, которые влияют на их решение.

С помощью системного подхода к анализу проблемного вопроса можно выявить факторы и причины, которые приводят к возникновению проблемы в целом, а также ее составляющих элементов.

Подход важен при появлении новой проблемной ситуации, с которой компания прежде не сталкивалась. На этой стадии возникает нужда в сборе информации, исследовании всех фактов, помогающих решить данную ситуацию. В дело может пойти изучение отчетов, разговоры с работниками предприятия, консультации с руководством и специалистами других подразделений. Всю собранную информацию нужно оценить с точки зрения ее надежности и источников поступления для того, что бы исключить влияние недостоверных сведений.

Цели системного подхода

Основными целями при системном подходе являются:

• Уменьшение эмерджентности;
• увеличение синергичности;
• гарантия устойчивого функционирования компании;
• адаптивность в работе предприятия;
• организация совместной работы подсистем организации (персонал — руководство, сбыт — покупатели).

Системный подход дает возможность комплексной оценки любой производственно-хозяйственной деятельности. Этот подход помогает проанализировать какую угодно ситуацию в рамках отдельно взятой системы, обнаружить проблемы входа, процесса и выхода.

Использование системного подхода на всех уровнях системы управления дает возможность лучшим образом сформировать процесс принятия решений.

Системный и процессный подход: основные идеи

Если вы считаете, что процессный подход заключается в составлении схем на бумаге, то вы понимаете все неправильно. М.Хаммер

Системный и процессный подход

Вокруг нас находится много интересных и уникальных бизнесов и некоторые из них довольно успешны. Чаще всего такой успех появляется не сам по себе и как правило в его основе лежит постижение и грамотное использование инструментов системного подхода, который дает возможность выделять главное из многообразия управленческих решений, не терять целостности и знать законы системы.

Системный подход позволяет определить объект управления, границы и параметры системы, которой мы будем управлять. Чтобы увидеть объект управления необходимо находиться вне системы под названием «бизнес».

Бизнес — многомерная система, в которой происходит много различных процессов, которые влияют друг на друга. Системный подход позволяет выделить и стандартизировать основные процессы, которые создают ценнность для клиентов.

Если посмотреть на бизнес со стороны внешнего наблюдателя, то он будет выглядеть как «черный ящик», в котором что-то происходит. В этом ящике есть входы и выходы. На входы мы подаем определенные сигналы, а на выходе получаем какой-то результат.

Если такой сигнал поступает от внешнего покупателя, то на выходе мы видим потребительскую ценность, которая была создана для клиента и была им оплачена, а если клиент остался еще доволен, то мы еще получаем долгосрочную выгоды в виде рекомендаций и позитивного имиджа на рынке.

Внутри же этого «черного ящика» практически у каждого бизнеса происходит следующее:

Эта схема применима практически к любому бизнесу и является универсальной для любой компании целью которой является получение прибыли.

Кроме того телом бизнеса является структура подразделений и должностей, а внутри этого тела происходят разнообразные процессы. И то и другое подлежит настройке. Но что является первичным: структура или процессы?

С точки зрения процессного подхода ответ однозначный — процессы. Ключевым требованием к оптимизации структуры является легкость прохождения всех процессов. Но в жизни происходит все по другому — когда компания обращает свое внимание на процессы, она имеет уже устоявшуюся структуру, к которой пытаются пристроить процессы.

Если компания у себя пробует внедрить процессный подход, то во главу угла становится понятие «процесса» и «бизнес процесса»

Процесс — деятельность сотрудников компании, которая происходит в любом случае, даже если этого не осознают участники этой деятельности.

Бизнес-процесс — определенная последовательность действий сотрудников организации, в ходе которой создается добавочная стоимость для внешнего или внутреннего клиента.

Для успешного внедрения процессного подхода в компании необходимо перейти на иную философию рабочих отношений, построенную на доверии.

При переходе компании на управление бизнес-процессами она должна изменить:

• Отношение к управлению — новым объектом управления становится процесс, а не сотрудник ;
• Отношение к ответственности — исполнители должны добровольно брать на себя ответственность за свои действия и результаты таких действий;
• Отношения доверия к друг другу и формировать отношения: внутренний клиент — внутренний поставщик;
• Отношения к контролю — контроль должен перестать быть самоцелью и не должен потреблять ресурсы;
• Отношения к правилам — все сотрудники должны знать правила и регламенты и придерживаться их;
• Отношения к личным интересам и делам — личное не должно превалировать над интересами предприятия и клиента;
• Отношение к бюрократии и документированию — необходимым условием процессного управления является бюрократия.

Если просто описать все бизнес-процессы и их задокументировать,но не провести системных изменений в коллективе то в результате вы получите кучу схем и интсрукций которые никому не нужны.

Руководители предприятий обращают свой взор на процессный подход как на решение своих задач и проблем, которые не смогли решить годами перепробовав кучу других способов. Среди таких проблем можно выделить:

1. повысить эффективность бизнеса;
2. поднять производительность труда;
3. снижение издержек;
4. улучшение управляемости;
5. сделать потоки прозрачными;
6. организовать делегирование;
7. решить кадровые проблемы.

Но жизнь сурова и при внедрении процессного подхода не стоит сразу ожидать:

1. роста объема продаж и роста интереса к вашему продукту со стороны клиента;
2. измения мышления сотрудников;
3. роста компетентности руководителей;
4. повышение качества продукции и сервиса;
5. снижения дебиторки;
6. появления на вашей фирме людей, которые порешают все ваши проблемы.

Как правило процессный подход начинают внедрять когда у бизнеса есть куча проблем, которые уже вошли в хроническую стадию, выбраться из которой возможно но это требует значительных усилий и надо быть готовым к тому, что это произойдет не быстро.

Субъект-объект

Системный подход оперирует понятиями «Субъекта» и «Объекта» управления. Верно выделенные субъект и объект позволяют точно определить границы зоны ответственности и участников деятельности.

Начальник является субъектом, подчиненный — объектом. Субъект управляет объектом посредством команд и получает от него обратную связь от выполнения команд.

При процессном управлении объектом управления становится процесс, субъектом же становится сотрудник, которому доверяется управление определенными бизнес-процессами. В результате чего возникает связка «Менеджер бизнес-процесса — Процесс» в которой часть управленческой функции снимается с руководителей и передается на подчиненного. И тут возникает основная сложность при переходе на процессное управление — нежелание руководителей с мышлением командно-административной системы наделить своих подчиненных управленческими полномочиями. Большинство проектов по внедрению бизнес-процессов саботируется именно руководителями. Второй сложностью является непонимание участниками процесса базовых принципов процессного подхода, одним из которых является выполнение команд со стороны участников процесса, а не руководителей.

У руководителя есть две основные функции: организация труда подчиненных и принятие управленческих решений. Чем лучше организованы подчиненные, тем меньше решений приходится принимать оперативно. Меньше решений — меньше ошибок.

Бизнес-процесс — это проверенный алгоритм для решения типовой задачи бизнеса. Одна типовая задача — одно типовое решение, которое исключает другие варианты действий для решения этой задачи, то есть по сути процесс — набор ограничений, которых необходимо придерживаться.

Цикл управления Деминга-Шухарта PDCA

Автором данной концепции является У. Шухарт которые впервые ее описал в 1939 г. в своей книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством». Э. Деминг пропагандировал использование цикла PDCA в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA — цикл PDSA («study» — изучать), которой отдавал большее предпочтение. В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование цикла PDCA, которые и присвоили данной концепции его имя.

Многие руководители возлагают большие надежды на контроль, но он сам по себе ничего не решает и наличие контроля является следствием хорошо организованной работы сотрудников.

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.

Планирование
установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.
Выполнение
выполнение запланированных работ.
Проверка
сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности ( KPI ), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.
Воздействие (управление, корректировка)
принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

Данный цикл описывает управленческую деятельность руководителей при принятии и реализации решений по управлению, но большинство руководителей даже не знают про него либо знают лишь отдельные элементы этого цикла.

Планирование

Назначение этой стадии — убедиться, что бизнес-процесс соответствует стратегическим целям организации

Этот этап включает в себя постановку разовых задач либо системное планирование деятельности. Системный подход должен оперировать в первую очередь делегированием полномочий:

1. Типовая задача подразумевает системность, так как является повторяющейся;
2. Период делигирования подразумевает передачу полномочий на время пребывания сотрудника на должности;
3. Полномочия же должны быть задокументированы;
4. Руководитель должен передать полномочия сотруднику , которых их понимает, принимает и применяет.

Выполнение

Назначение этой стадии — внедрить процесс в соответствии с разработанным планом на предыдущей стадии.

На этом этапе необходимо организовать выполнение задачи или набора типовых задач. Формализация выполнения задач оформляется либо бизнес-процессом, либо процедурой. Ключевой задачей руководителя становится добиться от сотрудников точного исполнения заданной технологии.

Проверка

Назначение этой стадии — измерить показатели эффективности процесса и сравнить их с плановыми показателями.

Без наличия контроля сотрудник вряд ли будет точно выполнять заданную технологию и добиваться запланированных результатов. Контроль всегда мотивирует персонал к работе. Есть несколько видов контроля:

1. Вертикальный контроль — выполнение задачи контролирует руководитель который ее поставил;
2. Тотальный контроль — котроль осуществляемый техническими средствами;
3. Выборочный контроль;
4. Самоконтроль — сравнение сотрудников результатов с нормативными показателями;
5. Горизонтальный контроль — контроль со стороны участника бизнес-процесса.

Воздействие

Здесь подводяться итоги и принимаются корректирующие действия. При этом желательно обсудить полученные результаты с подчиненным.

Ошибки руководителей по циклу PDCA

Как правило на предприятиях используют либо вертикальный контроль либо тотальный. При вертикальном контроле весь цикл управления лежит на руководителе. На каждом этапе цикла руководитель может допустить ошибку. Среди самых распространенных ошибок можно выделить:

На этапе планирования руководитель может:

• недостаточно четко поставить задачу;
• не передать всю полноту ответственности подчиненному за выполнение задачи;
• не выдать подчиненному необходимых полномочий для решения задачи;
• поставить задачу недостаточно компетентному сотруднику;
• не обеспечить мотивацию сотрудника.

На этапе выполнения руководитель может:

• не обеспечит всеми ресурсами;
• не определить способ решения задачи;
• не убедиться в способности сотрудника решить задачу.

На этапе контроля руководитель может:

• забыть про контроль;
• неверно выставить точки контроля;
• не создать чек-листы для фиксации результатов самими исполнителями

Ну и на последнем этапе руководителю остается:

• наблюдать массу нерешенных задач;
• проводить разборы полетов;
• наказывать и угрожать

Такие проблемы как правило возникают при комадно-административной системе управления. А как же правильно организовать контроль при процессном управлении?

При процессном управлении используют самоконтроль и горизонтальный контроль. Самоконтроль строится на базовом принципе процессного подхода — каждый шаг исполнителя должен оставить след. Горизонтальный контроль должен появиться автоматически при переходе на управление процессами. Ответственные за соседние шаги бизнес-процесса договариваются о форме и наполнении результатов, которые выдает исполнитель предыдущего шага и принимает исполнитель следующего. То есть у нас появляется понятие внутреннего клиента и внутреннего поставщика .В рамках одного процесса «клиенты» находятся слева от своих «поставщиков». Каждый участник процесса может быть в каждой роли.

Признаки процессного мышления

Человек с процессным мышлением мыслит по другому. И его мышление имеет ряд признаков. Человек:

1.Видит процессы, их границы и суть происходящего

Человек понимает как работает компания, как она создает ценность для клиента, может четко определить границы процесса и суть происходящего в процессе.

2. Видит ценность, создаваемую процессами или общий результат команды

В процессах создаются три вида ценностей:

• в основных процессах компания зарабатывает за счет создания потребительской ценности, которая нужна внешнему клиенту и за которую он готов платить деньги;
• во вспомогательных процессах компания тратит свои ресурсы для создания ценности, которая нужна клиенту процесса и которую он заказал;
• в процессах управления происходит принятие управленческих решений и их реализация; ценностью является управляемость бизнесом.

3.Видит участников процесса

Участники процесса занимают в процессе разные места и выполняют определенные роли: архитектор бизнес-процесса (БП), менеджер БП, клиент БП, Ответственный за шаг процесса, исполнители шага БП, владелец ресурсов БП.

4.Видит новые роли руководителей в процессном управлении

При переходе на процессное управления многие руководители недостаточно понимают новую реальность. Появляется новый объект управления — технология работы их подчиненных и у них появляются новые роли: заказчик изменений, архитектор изменений, руководитель изменений, наставник и внутренний тренер, участник процесса подбора сотрудников. Без освоения новых ролей переход на процессное управление невозможен.

5. Видит функции в процессах

Человек с процессным мышлением имеет опыт выявления функций внутри сквозных бизнес-процессов, умеет правильно сформулировать названия шагов, привязать к шагам соответствующие функции или типовые задачи для ответственного за этот шаг.

6. Видит промежуточные результаты в шагах процессов

Необходимо иметь четкое представление о всем процессе со всеми этапами и промежуточными результатами после каждого этапа.

7. Видит, как работают процессы на «автопилоте» без вмешательства руководителей

Правильная организация работы команды избавляет руководителя от банальной текучки и бизнес-процесс выполняется по четкому алгоритму, который не требует вмешательства.

Системность как принцип менеджмента

Впервые вопрос об общих принципах управления был поставлен Анри Файолем еще в начале XX века. Он подчеркивал, что основой теории управления является общая теория систем, а само управление может быть определено как упорядочение системы. Таким образом, системность представляет собой ведущий принцип управления.

В практике развития бизнеса принцип системности означает объективную оценку исходной ситуации, всестороннюю проработку принимаемых решений, детальный анализ вариантов их реализации, координацию усилий на различных направлениях и уровнях. Фактически, концепция устойчивого развития, предполагающая экономический рост при соблюдении условий сохранения экологического равновесия и достижения социальных целей, является отражением принципа системности управления на государственном и надгосударственном уровнях.

Но вернемся на уровень организации. Уже сам термин включает понятие упорядоченности (от лат. organizo – придаю стройный вид) и в одном из смысловых значений подразумевает строение (устройство) системы; в экономике чаще всего понимается как форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры. В контексте настоящего пособия будем придерживаться терминологии стандартов в области систем менеджмента.

В условиях рыночной экономики существование организаций определяется, прежде всего, качеством продукции и услуг, которые они способны предложить своим клиентам, и поэтому стратегия современных предприятий ориентирована на достижение коммерческого успеха через качество. Не вдаваясь в терминологические детали, подчеркнем, что понятие качество, претерпев значительные изменения в XX столетии, рассматривается сегодня следующим образом.

Как видно, развитие современных систем менеджмента неразрывно связано с развитием представлений о качестве, о потребностях клиентов и общества в целом и, наконец, о том, как должна быть организована система, обеспечивающая достижение успеха организации через совершенствование качества.

Современные системы менеджмента отвечают тенденциям развития бизнеса и общества в целом, и в частности – тенденции развития рыночной экономики: децентрализации управления, активной интеграции сетей поставщиков и привлечению подрядчиков к выполнению определенных функций в компании (аутсорсинг), вниманию к жизненному циклу продукции, растущей роли информационных технологий.

Все современные модели систем менеджмента основаны на цикле Деминга – цикле периодического планирования, выполнения, оценки и пересмотра деятельности. Основной его принцип – планирование первично, и если нет веских оснований к отклонению от них, планы на определенный цикл должны быть выполнены. Тогда становится возможной оценка и корректировка не только непосредственно ошибочных, но и неэффективных действий, совершенствование моделей и механизмов планирования для достижения новых, последовательно развивающихся целей. Кроме того, такой подход позволяет наладить регулярную деятельность, уменьшить зависимость от ошибок или возможностей конкретных людей. Идее цикла Деминга отвечает и принцип последовательного улучшения системы менеджмента.

Задача моделей систем менеджмента – обеспечение функционирования тех элементов управления, которые позволили бы решать задачи, стоящие перед организацией в конкретной сфере деятельности. В свою очередь, стандарты, определяющие требования к системам менеджмента, предлагают организациям подходы, которым необходимо следовать для того, чтобы разработать и обеспечить функционирование надежной системы менеджмента.

Мотивация и стимулирование работников

Одна из важнейших функций менеджера, руководителя любого ранга, это побуждение подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. Для выполнения этой функции менеджер может воспользоваться механизмами мотивации и стимулирования. В тоже время структура мотивов любого человека очень сложна, а выстроить действенную и сбалансированную систему стимулирования не так-то просто. Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, и каких принципов следует придерживаться в мотивации и стимулировании трудового коллектива.

В этой статье рассматриваются обозначенный выше круг вопросов.

Понятие мотива и мотивации

Как уже было сказано, на трудовую деятельность работника (то есть выполнение им определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени) можно воздействовать с помощью мотивации и стимулирования. Рассмотрим эти понятия более подробно и начнем с мотивации.

Мотив (от лат. «motivatio» — «движение») — осознанное внутреннее побуждение человека к какому-либо действию.

Мотивация — процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей.

Мотив и мотивация — разные понятия! Мотив — побуждение, мотивация — процесс побуждения.

Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы теорий мотивации:

1. Содержательные теории мотивации — в их основе лежит рассмотрение содержания потребностей человека, его целей (пирамида потребностей Маслоу, теория Альдерфера, двухфакторная теория Герцберга и т. д.). Про содержательные теории читаем здесь →
2. Процессуальные теории мотивации — изучают поведение индивида, что вызывает то или иное поведение, поддерживает его и прекращает (теория ожиданий Врума, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера, и пр.). Про процессуальные теории читаем здесь →

Виды мотивов в трудовой деятельности и типы мотивации работников

Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Их всегда много. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям. Мотивы бывают:

1. биологические и духовные;
2. внешние и внутренние;
3. личностные и общественные;
4. кратковременные и устойчивые;
5. осознанные и неосознанные.

Виды мотивов в трудовой деятельности:

• мотив стадности — потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;
• мотив самостоятельности — стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;
• мотив самоутверждения — выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;
• мотив стабильности — предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;
• мотив приобретения нового — выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т. д.;
• мотив состязательности — стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т. п.

Доска почета — один из инструментов нематериальной мотивации работников, взывающий к мотивам состязательности, самоутверждения, признания.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0) license. Attribution: Cmapm on commons.wikimedia.org

При этом можно выделить определенные типы мотивации работников.

Тип мотивации — устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей.

Основные типы мотивации работников:

1. Ориентация на нематериальные ценности — общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию;
2. Ориентация на материальные ценности — заработная плата, премии, льготы;
3. Сбалансированная мотивация — работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы.

Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы — очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.

Стимул, стимулирование и виды стимулов

Близким, но все-таки отличным от понятия мотива, является понятие стимула.

Стимул (от лат. «stimulus» — металлический наконечник шеста, которым погоняли быков) — внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Важно понимать, что тогда как мотив — внутренняя побуждающая сила, стимул — всегда внешний побуждающий фактор.

Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов. Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника.

Стимулирование — процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Виды стимулов:

1. Материальные стимулы
   1. денежные:
      • заработная плата;
      • премии и надбавки;
      • компенсации и т. д.
   2. неденежные (бенефиты — пакет социальных льгот):
      • путевки в санатории;
      • медицинская помощь и страхование;
      • оплата обучения;
      • предоставление служебного жилья;
      • оплата транспортных расходов.
2. Нематериальные стимулы:
   1. социальные:
      • возможность карьерного роста;
      • престижность работы;
      • общение в коллективе.
   2. моральные:
      • уважение за профессионализм;
      • почетные грамоты, дипломы и звания.
   3. творческие:
      • возможность самореализации и саморазвития;
      • креативная и интересная работа.

Основные принципы стимулирования работников

Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования:

1. Доступность — стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ.

2. Постепенность — вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду.

3. Ощутимость — стимул должен быть значим и ощутим для работника.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов — нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением — чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше. Так он будет лучше понимать взаимосвязь между результатами своей работы и зарплатой.

6. Политика кнута и пряника — кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение.

Что интересно, стимулы не всегда работают. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий — нулевой. Вот лишь некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает:

1. Отсутствие мотивации — если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.

2. Несоответствие стимула потребностям работника — например, работник абсолютно не амбициозен и его не волнует, попадет он на доску почета или нет. В тоже время он был бы рад повышению заработной платы. Но руководитель говорит лишь о конкурсе на лучшего работника месяца и ни слова о премии.

3. Привыкание — если премии выдаются часто и регулярно, работники скоро к ним привыкают. Премия уже не воспринимается как поощрение, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата.

4. Непонятность системы стимулирования — если работники четко не понимают, за какие показатели их стимулируют и как рассчитывается та же премия, толку от стимулирования будет мало. В коллективе начнется недовольство — все будут думать, что работают одинаково или больше чем коллеги, а получают меньше.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности кратко

На трудовую деятельность работников влияет множество факторов. Это и климат, и условия работы (влажность в помещении, уровень освещенности, температура и пр.), и размер заработной платы, и отношения в коллективе и с начальством, и многое другое.

Трудовая деятельность – выполнение работниками предприятия определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени.

Эффективность трудовой деятельности работников определяется мотивацией и стимулированием.

Мотив — осознанное внутреннее побуждение человека к чему-либо.

Мотивация — процесс внутреннего побуждения к чему-либо.

Все теории мотивации делятся на 2 группы:

1. Содержательные — рассматривают потребностей человека (например, пирамида потребностей Маслоу);
2. Процессуальные — изучают поведение индивида (к примеру, теория ожиданий Врума).

Мотивы бывают: биологические и духовные, внешние и внутренние, личностные и общественные.

Стимул — внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Стимулирование — процесс внешнего воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

1. Материальные стимулы:
   • денежные (зарплата, премии);
   • неденежные (путевки, служебное жилье, льготы).
2. Нематериальные стимулы:
   • социальные (карьерный рост, общение в коллективе);
   • моральные (уважение, почетные грамоты);
   • творческие (возможность самореализации, креативная работа).

Основные принципы стимулирования:

1. Доступность стимулов всем работникам;
2. Постепенность увеличения вознаграждения;
3. Ощутимость стимулов;
4. Сочетание материальных и нематериальных симулов;
5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением;
6. Политика кнута и пряника.

Грамотное стимулирование работников, при учете их мотивов, позволит руководителю достичь высокой эффективности работы трудового коллектива и их заинтересованности в достижении целей организации.

Вы также можете скачать шпаргалку памятку по мотивации и стимулированию в формате Word

1. Галяутдинов Р. Р. Обзорные лекции для подготовки к госэкзаменам по специальности “Экономика и управление на предприятии”. 2012.

© Копирование любых материалов статьи допустимо только при указании прямой индексируемой ссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.