Реферат Кадровый потенциал организации – пример работы

Реферат Кадровый потенциал организации

Работа добавлена на сайт bukvasha.ru: 2015-10-28

1. Оценка эффективности кадрового потенциала организации

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле – в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия “долгосрочный кадровый потенциал”.

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

С точки зрения процесса формирования и использования, можно расширить характеристику долгосрочного потенциала. Bo-первых, это уже частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необходимый для непрерывного текущего процесса производства. Во-вторых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную часть общего потенциала. Эти характеристики кадрового потенциала играют важную роль при разработке программы управления им. В первую очередь, это касается вопросов профессионального развития и обучения персонала. Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему:

1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

· квалифицированное развитие персонала;

· привлечение квалифицированных специалистов

· создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

Субъектами процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.

Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций. Так руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел (управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот. Отдел подготовки персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным направлениям деятельности предприятия.

Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели – обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.

3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

· постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

· более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

· создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

· определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

· рациональное распределение должностных обязанностей;

· профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

· регулярное повышение квалификации специалистов;

· создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

· привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

· создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

· совершенствование организации управления.

В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.

4. Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.

Читайте также:
Виды компетенций - определение, основные признаки, описание

Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.

2. Двухфакторная модель мотивационной гигиены Герцберга, ее развитие в программах повышения качества трудовой жизни

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (таблица 1).
Таблица 1

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе [1]

Гигиенические факторы Мотивация
Политика фирмы и администрации Успех
Условия работы Продвижение по службе
Заработок Признание и одобрение результата
Межличностные отношения Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

В табл.2 приведена оценка различных факторов своей работы самими рабочими.
Таблица 2

Оценка характеристик своей работы самими рабочими [2]

Факторы повышения производительности Заставляют работать интенсивнее Делают более привлекательной И то и другое
Хорошие шансы продвижения по службе 48 22 19
Хороший заработок 45 27 22
Оплата, связанная с результатами труда 43 31 16
Признание и одобрение хорошо выполненной работы 41 34 17
Работа, которая заставляет развивать свои способности 40 27 20
Сложная и трудная работа 38 30 15
Работа, позволяющая думать самостоятельно 37 33 17
Высокая степень ответственности 36 35 18
Работа, требующая творческого подхода 35 31 20
Работа без больших напряжений и стрессов 15 61 13
Удобное расположение 21 56 12
На рабочем месте нет шума и чистая окружающая среда 21 56 12
Хорошие отношения в коллективе 17 54 13
Хорошие отношения с непосредственным начальником 19 52 12
Достаточная информированность о ходе дел в фирме 20 49 16
Гибкий график работы 20 49 12
Значительные дополнительные льготы 27 45 18

3. Составить профиль требований для приема на работу официанта ресторана гостиницы по обслуживанию в номерах

Профессиональное мастерство официанта, бармена, стюарда – это искусство, которое превращает простой прием пищи в эстетическое действо. Человеку свойственно не просто насыщаться, а получать удовольствие от внешнего вида блюд, их аромата, оформления. Сама атмосфера трапезы не только способствует пищеварению, но дает человеку возможность расслабиться, отдохнуть, отвлечься от текущих проблем. Поэтому обслуживание должно быть настолько четким, но в то же время незаметным. Ненавязчивым, чтобы у посетителя сложилось впечатление, что блюда и напитки сами появляются на столе, а грязная посуда исчезает по мановению волшебной палочки.

Культура обслуживания и профессионализм персонала в значительной мере влияют на прибыль заведения, его популярность.

Хороший официант или бармен – это не просто обслуживающий персонал, он должен быть еще и психологом, знатоком человеческих душ, умеющим определять настроение клиента и даже угадывать. Какие блюда и напитки ему придутся по душе. Бармен разговорит клиента так, что тот закажет в два раза больше, чем планировал. Официант распишет в красках все нюансы вкуса и составляющие блюд так, что у клиента слюни потекут.

В настоящее время ресторанный бизнес требует высокого профессионализма. Повысились требования к производственному и обслуживающему персоналу. У работников предприятий общественного питания появилась необходимость постоянно совершенствовать свои знания в области современных методов и новых технологий обслуживания посетителей.

Общая характеристика профессии: Работает в системах (обслуживание клиентов) и (запись заказов, произведение расчетов). Обслуживает посетителей в ресторанах, кафе. В начале смены получает посуду, приборы, столовое белье у метрдотеля или бригадира. Сервирует стол. Принимает заказ у посетителей, передает его поварам, кассиру. Подает заказанные блюда. Производит расчеты с посетителями. Убирает после ухода посетителей стол и заново сервирует его. За одним официантом, как правило, закрепляется несколько (6-10) обслуживаемых столов. Использует простые ручные инструменты (штопор, нож), записную книжку, карандаш микрокалькулятор. Характерны многочисленные кратковременные контакты с клиентами и коллегами по работе (метрдотель, повара, кассиры). Несет материальную ответственность за сохранность столовых принадлежностей и выручку. Морально отвечает за этичное обслуживание клиентов. В качестве административного взыскания за несоблюдение этики может быть временно (на 1-2 месяца) переведен на работу, не связанную с обслуживанием посетителей. Работает в помещении Рабочая поза – свободная. Труд связан с умеренными физическими нагрузками (официант проходит в день до 30 км с подносом, вес которого может достигать 10 кг). Многочисленные кратковременные контакты с посетителями придают работе эмоциональную напряженность. Профессия имеет 3-5 разряды.

Читайте также:
Организационно-правовые формы предприятий виды и классификация

Требования к индивидуальным особенностям специалиста: Физическая выносливость, хорошая координация движений (на уровне всего тела), развитая зрительная память, способность к распределению внимания и арифметические способности.

Требования к профессиональной подготовке: Должен иметь знания в области товароведения (пищевые продукты), кулинарии, этики, психологии. Должен знать: этикет, технику обслуживания клиентов, правила сервировки стола. Должен уметь быстро и правильно (в уме или с помощью микрокалькулятора) производить расчеты.

Возможности предпринимательской и индивидуальной трудовой деятельности: Возможно создание кафе, столовой, бара или работа в качестве официанта-бармена по обслуживанию частных лиц.

Родственные профессии: Бармен, продавец продовольственных товаров.

Список литературы

1. АгамироваЕ.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе – М., «Дашков и К», 200S.

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента – СПб, Питер, 1999.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1994.

4. ЗигертВ., Ланг Л. Руководитель без конфликтов – М.: Экономика, 1990.

5. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента-СПб, МиМ, 1998.

6. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя – М., Экономика.1991.

7. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. – Л.: Лениздат, 1991.

8. Мескон MX., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.

9. Морита А. «Сделано в Японии». – М.: Прогресс-Универс, 1993.

10. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства- М., Экономика, 2000.

11. Паркинсон С.Л. Рустомжи М.К. Искусство управления-СПб, 1992.

12. Самыгин В.И., Столяренко К.Б. Управление персоналом-М., Дело, 1991.

13. Семенов А.К., Маслова ЕЛ., Психология и этика менеджмента и бизнеса -М., 2000.

14. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров – Л, Машиностроение, 1989.

15. Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента-М, Дело, 1995.

16. Труханович Л.В., Щур Д.Л. Кадры туристических агентств, экскурсионных бюро, туроператоров – М, «Финпресс» Д003.

17. Уокер Д. Введение в гостеприимство – М., Юнити, 1999.

18. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе – М,«Финансы и статистика», 2002.

Курсовая работа: Кадровый потенциал фирмы и пути его формирования и развития

Тема: Кадровый потенциал фирмы и пути его формирования и развития

Тип: Курсовая работа | Размер: 80.42K | Скачано: 133 | Добавлен 20.04.11 в 14:46 | Рейтинг: +4 | Еще Курсовые работы

Содержание

Глава 1. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности предприятия 5

Глава 1. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности предприятия 5

1.1 Сущность кадрового потенциала 5

1.2 Основные положения программы управления кадровым потенциалом 6

Глава 2. Формирование и развитие кадрового потенциала фирмы 10

2.1 Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия 10

2.2 Развития кадрового потенциала 14

2.3 Методы повышения эффективности использования кадрового потенциала 18

Глава 3. Кадровый потенциал холдинга «ХИМПРОМ» 22

Список литературы 31

Введение

Важнейшим условием ускорения социально-экономического развития экономики России является рациональное формирование и эффективное использование кадрового потенциала предприятием, что позволит обеспечить его кадрами, способными решать поставленными производственные и организационные задачи, а также принимать верные решения в крайних сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических ситуациях.

В современных условиях службам управления персоналом предприятий необходимо особое внимание уделять изучению рынка трудовых ресурсов; предотвращение различных конфликтов в трудовых коллективах; трудовой мотивации; оценке кадрового потенциала, разработке и реализации стратегии его развития; формированию реального кадрового резерва и служебно-профессиональному продвижению работников.

Кадровый потенциал в значительной мере предопределяет уровень конкурентоспособности предприятия, а, следовательно, его экономическую эффективность и перспективы его долговременного и надежного присутствия на целевом рынке.

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала.

Целью данной курсовой работы является изучение кадрового потенциала фирмы и путей его формирования и развития.

Читайте также:
Промышленно-производственный персонал - классификация, состав

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

– изучить сущность кадрового потенциала и его влияние на деятельность предприятия;

– выявить факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия;

– рассмотреть пути развития кадрового потенциала;

– изучить работу с кадрами на примере холдинга «ХИМПРОМ».

Объектом исследования являются методы формирования и развития кадрового потенциала.

Предметом исследования является кадровый потенциал холдинга «ХИМПРОМ».

Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на положениях и выводах, сформулированных в трудах классиков экономической теории, работах отечественных и зарубежных ученых. Методология исследования выстроена с применением таких методов: метод системного подхода; изучение и обобщение научной литературы; динамические и статистические методы.

Список литературы

  1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие/ Алавердов А.Р. – М.: Market DS, 2009.-302с.
  2. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: модели управления/ Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 286с.
  3. Балковская Т.З. Управление персоналом: краткий курс/ Балковская О.А. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2006,-155с.
  4. Бакулина А.Г. Управление персоналом организации и пути его совершенствования: автореф. дис. на соиск. учен. степ. к.э.н./ Бакулина А.Г. – М., 2005, -22с.
  5. Базаров Т. Ю. М. : Академия, 2005. – 218с.
  6. Бухалков М.И. Управление трудовым потенциалом на предприятии: монография/ Бухалков М.И., Гаранина М.П., Бабордина О.А.. – М., Экономика и финанасы, 2005,-224с.
  7. Банько Н.А. Управление персоналом/ Банько Н.А., КарташовБ.А., Яшин Н.С. – Волгоград: РПК “Политехник”, Ч. 2. – 2006. – 87с.
  8. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник/ Веснин В.Р. – М.: Проспект: Велби, 2006.-688с.
  9. Грицкевич О.А. Опыт управления персоналом: США, Евросоюз, Япония, Россия: учебное пособие/ Грицкевич О.А. – М.: Юпитер, 2005.-155с.
  10. Голиков В.Д. Управление персоналом: учебно-методический комплекс/ Голиков В.Д. – Уфа: НОУ «Межотраслевой институт», 2006,-308с.
  11. Ряковский С.М. Управление персоналом: (учебный модуль)/ Ряковский С.М. – М.: ГОУВПО, 2005.-183с.

Глоссарий

Контроль – процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и состоящий из трех основных элементов:

– установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;

– измерение достигнутых результатов с ожидаемыми результатами;

– корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Координация – как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью лю­дей в производственно-хозяйственных организациях, участни­ков выполнения того или иного задания.

Менеджмент (управление) – воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей в случае принятия на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

Мотивы – это внутриличностные причины и движители, побуждающие работника действовать.

Мотивация – процесс побуждения человека к деятельнос­ти во имя достижения определенных целей.

Структура управления организацией – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Стимулирование – основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности.

Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Функция – широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат.functio) – это обязанность, круг деятельности, назначение, роль.

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Кадровый потенциал организации: особенности формирования и управления

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 21.11.2016 2016-11-21

Статья просмотрена: 9903 раза

Библиографическое описание:

Пурыжова, Л. В. Кадровый потенциал организации: особенности формирования и управления / Л. В. Пурыжова, Г. А. Арутюнян. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 24 (128). — С. 228-231. — URL: https://moluch.ru/archive/128/35531/ (дата обращения: 17.11.2021).

В статье рассматриваются особенности управления кадровым потенциалом организации, так как в современных условиях перед руководством любой организации стоит важная задача — эффективно использовать человеческие ресурсы для достижения поставленных целей.

Ключевые слова: человеческие ресурсы, кадры, персонал, кадровый потенциал, управления кадровым потенциалом, мотивация

Человеческие ресурсы и эффективное управление человеческими ресурсами являются основой существования, развития и роста, конкурентоспособности и успешной долгосрочной деятельности любой организации. Любая организация стремится к успеху, но, чтобы его достичь, необходимо рационально использовать свои человеческие ресурсы, так как последние являются главным источником и двигателем любых изменений в организации.

Читайте также:
Организационная культура - типы, функции, уровни и основные элементы

Сфера управления людьми довольно широкая и в научных работах по этой теме можно встретить такие термины как: «человеческие ресурсы», «кадры», «персонал», «кадровый потенциал». Кажется, что они означают то же самое, но каждый из них имеет свои отличительные черты.

Основные понятия вобласти управления персоналом [4]

Термин

Определение

Участники социальных и профессиональных отношений с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями.

Основной (штатный) состав работников учреждения, предприятия той или иной отрасли деятельности.

Личный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть этого состава, выделенная по признаку характера выполняемой работы.

Общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением положенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников как целой системы (коллектива), которые используются в определенный момент времени.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления персоналом. Он представляет собой совокупность способностей и возможностей кадров, которая позволяет обеспечить эффективное функционирование организации. Говоря способности и возможности, мы имеем в виду профессиональные знания работников, навыки и умения, инновационность, компетентность и т. д.

Управление кадровым потенциалом подразумевает приведение в соответствие способностей работников и целей организации. Задачей системы управления персоналом является не только удовлетворение потребностей организации в укомплектовании персоналом, но и наиболее полное удовлетворение потребностей работников.

При правильном управлении кадровым потенциалом качество трудовой жизни улучшается. Под этим мы понимаем, что работая в организации, работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности.

Таким образом, в организации должны быть созданы условия для справедливых, доверительных, равноправных и открытых взаимоотношений, где для каждого сотрудника есть возможность полностью использовать свои знания, умения и навыки.

Кроме того для работников важны активное участие в процессе принятии решений,адекватные и справедливые компенсации, здоровые и безопасные условия труда. Создав такие условия для своих работников, руководство организации повышает уровень преданности персонала. В современных условиях это очень важно, так как текучесть кадров во многих сферах довольно высокая, а нанять нового работника стоит дороже, чем удержать уже работающего.

Все эти условия нацелены на повышение результативности работников. Результативность работника — это сочетание мотивации человека к деятельности и достижению целей организации и его умений и навыков. Получается, что управление человеком — это управление его мотивацией. Мотивация — это сложный процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов.

Любая организация в течение своей деятельности сталкивается с проблемой мотивации персонала. Мотивация делает человека наиболее целенаправленным. Методы мотивации разные, но каждый менеджер должен выбрать такой метод, который даст возможность более эффективно использовать человеческие ресурсы.

Многие руководители считают, что важнейшим фактором повышения мотивации персонала является материальное стимулирование. При этом они не учитывают психологические особенности персонала, в частности, каждого работника в отдельности. А ведь каждый человек — это уникальный и сложный мир.

Существуют следующие способы материальной мотивации работников:

− Оплата, зависимая от результатов работы — оплата каждого работника зависит от индивидуальных показателей работы и от индивидуального вклада.

− Участие в прибыли — все менеджеры и работники награждаются, когда организация достигает поставленных целей. Это улучшает командную работу.

− Участие в акционерном капитале — работники становятся частичными акционерами организации, что дает им возможность содействовать получении прибыли.

− Бонусы — разовые выплаты работникам.

− Оплата, зависимая от знаний работника — зарплата определяется учитывая навыки работника. У работников появляется мотивация повышения квалификации.

− Гибкие рабочие графики — дают возможность самостоятельно планировать свой рабочий день.

− Оплата за командную работу — работники награждаются за полезное для всей команды поведение и правильные действия (сотрудничество, умение слушать, разграничение полномочий и т. д.)

В современных условиях становится ясно, что только материальным стимулированием невозможно удержать работника.

Очевидно, что персонал необходимо мотивировать, но универсальных методов мотивирования пока нет. Многие международные компании предлагают следующие методы мотивирования:

− Применение ABCD (Aboveandbeyondthecallofduty) метода награждения — награждение получают те работники, которые превышают собственные обязательства. Им дарят одежду с надписью ABCD, подарочные карты и т. д., которые обычно бывают для членов семьи работника.

− Сотрудники имеют долю в бизнесе — работая в компании некоторое время, сотрудник может стать акционером.

− Сотрудники сами пишут свой план развития — во многих зарубежных странах менеджеры по персоналу поручают своим сотрудникам самостоятельно писать свой план развития, определяя, как они могут быть полезны для компании.

− Учитывают каждую идею.

Существуют следующие способы нематериальной мотивации работников:

− Ротация кадров — перевод работника с одной должности на другую, повышает гибкость работников и разнообразность работы.

− Расширение занятости — целенаправленно расширению объема работ расширяя или углубляя задачи.

Читайте также:
Виды стимулирования труда - понятие, виды поощрений

− Командная работа — организована так, что команды работников выполняют полные единицы работы. Командная работа иногда может быть неподходящим методом для мотивации персонала, потому что некоторые хорошие работники не могут быть эффективными членами команды.

− Расширение полномочий работников — включает в себя определенная самостоятельность управления выполнений задач.

− Сотрудничество — работникам активно рекомендуется принимать участие в процессе принятия решений в рамках организации.

Основными задачами повышения мотивации персонала являются повышение квалификации персонала, демократический стиль управления, психологическая атмосфера внутри коллектива [4]. Все больше внимание уделяется психологической атмосфере в коллективе, так как человек проводит большую часть своей жизни на работе и хочет работать в спокойной и мирной атмосфере. Для руководителя и работника важны такие факторы как сотрудничество, теплота взаимоотношений, дружелюбие, удовлетворенность, результативность.

Мотивация напрямую влияет на результаты работы персонала и таким образом является неотъемлемой частью управления кадровым потенциалом организации. Когда снижается уровень мотивации персонала, ухудшаются финансовые показатели организации, снижается конкурентоспособность, работа становится неинтересной.

Таким образом, в настоящей высококонкурентной среде главной задачей управлении кадровым потенциалом организации является эффективное мотивирование работников для достижения целей организации.

  1. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. 4-е изд., доп. И перераб. М.: ИНФРА — М, 2010. – 695 с.
  2. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: И. Д. Вильямс, 2015. – 672 с.
  3. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М։ ИНФРА-М, 2013. — 524 с.
  4. Болдырева Р. Ю., Мосин Ф. А. Анализ существующих подходов к понятию «кадровый потенциал». – Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки, № 1–2/2011.

Кадровый потенциал предприятия: оценка и развитие

1. Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала

1.1 Структурная характеристика кадров предприятия

1.2 Основные аспекты развития кадрового потенциала

1.3 Основные показатели оценки кадрового потенциала предприятия

2. Исследование кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624

2.1 Оценка кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624

2.2 Развитие кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624

3. Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624

3.1 Регулирование кадрового состава организации

3.2 Кадровый потенциал: перспектива развития и совершенствования

Список использованных источников

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны.

В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».

Кадры – это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Кадры – это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Категория “кадровый потенциал” не идентична категории “кадры”. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

По мнению ряда авторов, кадровый потенциал – это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.

В данной работе излагаются теоретические вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов и организации, анализа их использования на предприятии, так же раскрывается методика комплексного системного анализа основных экономических показателей, используемые для анализа использования трудовых ресурсов результатов деятельности предприятия, характерные для рыночной экономики.

Основной задачей данной работы является раскрытие изученной теоретической основы и приведение некоторых практических вопросов экономического анализа деятельности предприятия.

Цель работы – проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал и определить возможные пути его совершенствования.

Кадровый потенциал организации – важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Читайте также:
Коммуникации в менеджменте - виды, коммуникационные барьеры

Глава 1. Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала

1.1 Структурная характеристика кадров предприятия

Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.

Трудовые ресурсы это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги. Таким образом, трудовые ресурсы предприятия как часть трудовых ресурсов страны представляют собой потенциальную рабочую силу.

Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты его деятельности и конкурентоспособность.

Термин «потенциал» означает наличие у кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Персонал это весь личный состав предприятия, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

Современное предприятие представляет собой сложную социотехническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив.

Трудовой коллектив предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Структура трудового коллектива это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется:

• по категориям персонала,

• по сферам применения труда,

• по профессионально-квалификационным признакам и др.

При распределении работников организации по категориям персонала (при заполнении форм по труду) следует руководствоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР), введенным в действие с 1 января 1996 года постановлением Госстандарта РФ от 26.12.1994 №367.

Классификация работающих по найму, исходя из выполняемых ими функций, носит название категории персонала.

Наемные работники подразделяются на две основные группы:

рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные);

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и другие.

К рабочим, в частности, относятся лица, занятые:

управлением, регулированием и наблюдением за работой автоматов, автоматических линий, автоматических приспособлений, а также непосредственно управлением или обслуживанием машин, механизмов, агрегатов и установок;

изготовлением материальных ценностей вручную, а также при помощи простейших механизмов, приспособлений, инструментов;

строительством и ремонтом зданий, сооружений, монтажом и ремонтом оборудования, ремонтом транспортных средств;

перемещением, погрузкой или выгрузкой сырья, материалов, готовой продукции;

уходом за машинами, оборудованием, обслуживанием производственных и непроизводственных помещений;

проходкой наземных и подземных горных выработок, бурением, испытанием, опробованием и освоением скважин, геолого-съемочными, поисковыми и другими видами геологоразведочных работ, если их труд оплачивается по тарифным ставкам или месячным окладам рабочих;

на работах по приему, хранению и отправке грузов на складах, базах, в кладовых и других хранилищах;

машинисты, водители, кочегары, дежурные стрелочных постов, обходчики путей и искусственных сооружений, грузчики, проводники, рабочие по ремонту и уходу за транспортными линиями, линиями связи, по ремонту и уходу за оборудованием и средствами передвижения, трактористы, механики, рабочие растениеводства и животноводства;

почтальоны, телефонисты, телеграфисты, радиооператоры, операторы связи, операторы электронно-вычислительных и вычислительных машин;

дворники, уборщики, курьеры, гардеробщики, сторожа.

В группе служащих выделяются следующие категории персонала:

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей организаций и их структурных подразделений (должности в ОКПДТР, имеющие код категории 1).

К ним, в частности, относятся: директора (генеральные директора), руководители, начальники, управляющие, заведующие, председатели, менеджеры, производители работ; главные специалисты: главный бухгалтер, главный диспетчер, главный инженер, главный механик, главный металлург, главный агроном, главный врач, главный геолог, главный электрик, главный экономист, главный редактор; а также заместители но названным выше должностям.

Руководители обычно подразделяются по рангам: высшего звена, среднего звена и низшего звена. На производственном предприятии руководители высшего звена директор и его заместители, руководители среднего звена начальники цехов и отделов, руководители низшего звена мастера и бригадиры. Существуют понятия «линейный» и «функциональный руководитель». К линейному составу руководителей обычно относят начальников цехов, участков, мастеров, а к функциональному составу начальников функциональных отделов: инженерных, экономических, юридических и других лабораторий и бюро.

Читайте также:
Резюме характеристика слабых и сильных сторон человека, примеры

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности агрономы, администраторы, бухгалтеры, геологи, диспетчеры, инженеры, инспектора, корректоры, математики, механики, нормировщики, редакторы, ревизоры, психологи, социологи, врачи, преподаватели, учителя, техники, товароведы, физики, художники, экономисты, энергетики, юрисконсульты и др.

К категории специалистов относятся также и ассистенты, помощники названных специалистов (код категории специалистов к ОКПДТР ‘2).

Специалисты в соответствии с профессией н накопленным опытом подразделяются из главных (наиболее квалифицированных), старших и просто специалистов. Главные специалисты занимаются сбором и анализом информации, относящейся к управляемому объекту, подготовкой планов и графиков работы предприятия, организацией контроля, подготовкой и анализом отчетов, разработкой технической документации и т.д.

Менее квалифицированные специалисты, как правило, заняты решением отдельных узкоспециализированных вопросов экономики и управления предприятием. Специалисты узкого профиля концентрируют внимание на отдельных конкретных вопросах деятельности предприятия.

Другие служащие это вспомогательные работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности агенты, архивариусы, дежурные, делопроизводители, кассиры, коменданты, контролеры (не относимые к рабочим), копировщики технической документации, секретари-машинистки, смотрители, статистики, стенографистки, табельщики, учетчики, чертежники (код категории и ОКПДТР 3). Эти работники отвечают за своевременную техническую обработку информации ее упорядочение, учет, хранение, размножение, выдачу, пересылку и т. д.

Структура кадров может также определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация и т. п.

Классификация персонала по сферам применения труда.

По сфере применения труда работники промышленных предприятий делятся на персонал производственной и непроизводственной сфер.

Персонал основной деятельности работники, занятые тем видом деятельности, которая является преобладающей по величине произведенной продукции (услуг) в общем объеме производства продукции (услуг) данного предприятия, то есть тем видом деятельности (отрасли), продукция (услуга) которой занимает наибольший удельный вес среди продукции других видов деятельности.

К производственному персоналу относят работников, участвующих в процессе производства продукции (выполнения работ, оказания услуг), управляющих этим процессом и обслуживающих его.

По выполняемым функциям производственный персонал делится на шесть категорий: рабочие, ученики, инженерно-технические работники (ИТР), служащие, младший обслуживающий персонал, работники охраны.

Ученики работники, с которыми заключен ученический договор с целью приобретения профессии.

Младший обслуживающий персонал работники, занятые выполнением функций обслуживания, не имеющим прямого отношения к производственному процессу (уборщики непроизводственных помещений, курьеры, гардеробщики, шоферы легковых машин).

К непроизводственному персоналу относят работников непромышленных организаций, состоящих на балансе предприятия (персонал не основной деятельности) в жилищном хозяйстве, медицинских и профилактических пунктах, детских дошкольных учреждениях и др.

Классификация по профессионально-квалификационным признакам.

Под профессией понимают вид трудовой деятельности, требующий определенных знаний и практических навыков, например: слесарь, токарь, фрезеровщик, механик, технолог, конструктор, программист, бухгалтер, экономист, товаровед и т. д.

В пределах профессии выделяют специальности вид деятельности, требующий дополнительных знаний и навыков для выполнения работы ‘на конкретном участке производства, например: профессия токарь, а специальность токарь-расточник, токарь-карусельщик.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации. Квалификация степень профессиональной подготовленности рабочих и служащих к выполнению конкретного вида работы. Составными элементами квалификации являются теоретические знания работника, его практические навыки, профессиональное мастерство.

В первую очередь квалификация рабочих определяется присвоенными им разрядами или разрядами работ, которые они выполняют. По уровню квалификации рабочие делятся на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных.

По окончании профессионального обучения на производстве рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику. Квалификационный разряд величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника. В соответствии с полученной квалификацией (разрядом, классом, категорией) работнику предоставляются работа, а по мере повышения квалификации присваивается более высокий разряд.

Кадровый потенциал организации и пути его развития

Пример готовой курсовой работы по предмету: Менеджмент

Содержание

1. Теоретические аспекты кадрового потенциала.

1.1. Понятие и элементы кадрового потенциала современных компаний.

1.2.Методы оценки кадрового потенциала.

1.3.Факторы, влияющие на формирование кадрового потенциал предприятия.

2. Анализ кадрового потенциала предприятия ПАО «КАМАЗ».

2.1. Общая характеристика предприятия ПАО «КАМАЗ».

2.2. Анализ хозяйственной деятельности ПАО «КАМАЗ».

2.3. Формирование и использование кадрового потенциала предприятия ПАО «КАМАЗ».

2.4. Перечень проблем связанных с кадровым потенциалом в ПАО «КАМАЗ».

3. Разработка направлений развития кадрового потенциала на предприятии ПАО «КАМАЗ».

3.1. Анализ опыта по развитию кадрового потенциала.

3.2. Мероприятия по совершенствованию кадрового потенциала ПАО «КАМАЗ».

Список использованной литературы

Выдержка из текста

Экономический потенциал страны, национальное богатство и уровень жизни в первую очередь определяется состоянием трудовых ресурсов, а именно уровнем развития кадрового и человеческого потенциала.

Управление людьми – это одна из самых сложных и значительных подсистем производственного процесса каждого предприятия. Руководитель, ставящий перед собой цель получения максимальной прибыли при низких издержках производства, всегда будет стремиться к максимально эффективному использованию кадрового потенциала предприятия. Максимально полное использование кадрового потенциала работников является ключевым фактором успешной деятельности любого предприятия.

Читайте также:
Логистика что это такое, виды, функции и задачи , деятельность

Для определения актуальности данной проблемы определим направление эффективного использования и повышения конкурентоспособности кадрового потенциала в Российской Федерации. Во-первых, в настоящее время, вследствие экономических санкций со стороны стран Запада и политики импортозамещения, промышленные предприятия РФ испытывают серьезный дефицит квалифицированных работников. В результате, кадровые службы вынуждены вести постоянный поиск и дополнительную подготовку кадров.

Во-вторых, в связи со строительством новых и внедрением инновационных технологий в существующие заводы, возникает потребность в обновлении кадрового состава промышленных предприятий. Однако реализация данной потребности..

Список использованной литературы

1. Вотякова И.В. Инновационное развитие кадрового потенциала организации в условиях реструктуризации // Экономика строительства. – 2011. – № 2 (8).

2) Амстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. – М.: ИНФРА-М. – 2002.

3) Шеркунов С.А. Зарубежный опыт государственного регулирования инновационной деятельности и развития кадрового потенциала в сфере науки, техники и высоких технологий // Современные исследования социальных проблем. – 2010.

4) Арсентьева Н.М. Использование кадрового потенциала в инновационном и традиционном сегментах экономики региона // Регион: экономика и социология. – 2009.

5) Ковалев С.В. Оценка эффективности управления инновациями на основе развития кадрового потенциала // Вестник ЮРГТУ (НПИ).

6) Петрова С. Выбор оптимальной стратегии профессионального развития кадрового потенциала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011.

7) Бурменко Т.Д., Даниленко Н.Н., Туренко Т.А., «Сфера услуг: экономика», — М,: КНОРУС, 2007.

8) Кастельс Мануэль «Информационная эпоха: экономика, общество и культура», — M,: Высшая школа экономики, 2000

9) Макарченко М.А., Лопатин Д.А., «Организационная культура как фактор развития инновационной экономики» // Электронный Научный Журнал «Экономика и экологический менеджмент», СпбГУНиПТ, выпуск № 2 сентябрь, 2010г. http://economics.openmechanics.com/articles/197.pdf

10) Мартынов Л.М., Макарченко М.А., «Организационная культура в системе информационно-коммуникационного менеджмента: Учебное пособие.»- СПб.: Изд-во СпбГУЭФ, 2006.

11) Шленова Ю. В. «Базовые компоненты управления инновационными процессами», -М.: Высшая школа, 2003.

12) Тебекин, А. В. Управление персоналом: учебник. – М.: КНОРУС – 2009.

13) Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: … М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2006.

14) Виханский О. С. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2008.

15) Волков О.И. Экономика предприятия: Курс лекций / О.И. Волков, В.К. Скляренко. – М.: ИНФРА-М, 2006.

16) Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]

/ А.Я. Кибанов [и др.].

17) Официальный сайт предприятия ПАО «КАМАЗ». Статистика по персоналу 2014-2015. http://www.kamaz.ru/career/statistics/

18) Официальный сайт предприятия ПАО «КАМАЗ». Кадровая политика 2015. http://www.kamaz.ru/career/personnel-policy/

19) Официальный сайт предприятия ПАО «КАМАЗ». Консолидированная финансовая отчётность по МСФО за 2014 год (рус.).

20) Официальный сайт предприятия ПАО «КАМАЗ». Консолидированная финансовая отчётность по МСФО за 1 полугодие 2015 года (рус.).

21) Официальный сайт предприятия ПАО «КАМАЗ». Годовой отчет за 2014 год. http://www.kamaz.ru

22) Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика [Текст]

/ С.К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2007.

23) Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала [Текст]

/ М.Б. Курбатова, М.И. Магура, В.В. Травин. — М.: Дело, 2005.

24) Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: учебник, 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2010,

Кадровый потенциал организации и пути его развития

Пример готовой курсовой работы по предмету: Менеджмент

Содержание

1. Теоретические аспекты кадрового потенциала.

1.1. Понятие и элементы кадрового потенциала современных компаний.

1.2.Методы оценки кадрового потенциала.

1.3.Факторы, влияющие на формирование кадрового потенциал предприятия.

2. Анализ кадрового потенциала предприятия ПАО «КАМАЗ».

2.1. Общая характеристика предприятия ПАО «КАМАЗ».

2.2. Анализ хозяйственной деятельности ПАО «КАМАЗ».

2.3. Формирование и использование кадрового потенциала предприятия ПАО «КАМАЗ».

2.4. Перечень проблем связанных с кадровым потенциалом в ПАО «КАМАЗ».

3. Разработка направлений развития кадрового потенциала на предприятии ПАО «КАМАЗ».

3.1. Анализ опыта по развитию кадрового потенциала.

3.2. Мероприятия по совершенствованию кадрового потенциала ПАО «КАМАЗ».

Список использованной литературы

Выдержка из текста

Экономический потенциал страны, национальное богатство и уровень жизни в первую очередь определяется состоянием трудовых ресурсов, а именно уровнем развития кадрового и человеческого потенциала.

Управление людьми – это одна из самых сложных и значительных подсистем производственного процесса каждого предприятия. Руководитель, ставящий перед собой цель получения максимальной прибыли при низких издержках производства, всегда будет стремиться к максимально эффективному использованию кадрового потенциала предприятия. Максимально полное использование кадрового потенциала работников является ключевым фактором успешной деятельности любого предприятия.

Для определения актуальности данной проблемы определим направление эффективного использования и повышения конкурентоспособности кадрового потенциала в Российской Федерации. Во-первых, в настоящее время, вследствие экономических санкций со стороны стран Запада и политики импортозамещения, промышленные предприятия РФ испытывают серьезный дефицит квалифицированных работников. В результате, кадровые службы вынуждены вести постоянный поиск и дополнительную подготовку кадров.

Читайте также:
Консалтинг определение простыми словами, структура и особенности

Во-вторых, в связи со строительством новых и внедрением инновационных технологий в существующие заводы, возникает потребность в обновлении кадрового состава промышленных предприятий. Однако реализация данной потребности..

Список использованной литературы

1. Вотякова И.В. Инновационное развитие кадрового потенциала организации в условиях реструктуризации // Экономика строительства. – 2011. – № 2 (8).

2) Амстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. – М.: ИНФРА-М. – 2002.

3) Шеркунов С.А. Зарубежный опыт государственного регулирования инновационной деятельности и развития кадрового потенциала в сфере науки, техники и высоких технологий // Современные исследования социальных проблем. – 2010.

4) Арсентьева Н.М. Использование кадрового потенциала в инновационном и традиционном сегментах экономики региона // Регион: экономика и социология. – 2009.

5) Ковалев С.В. Оценка эффективности управления инновациями на основе развития кадрового потенциала // Вестник ЮРГТУ (НПИ).

6) Петрова С. Выбор оптимальной стратегии профессионального развития кадрового потенциала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011.

7) Бурменко Т.Д., Даниленко Н.Н., Туренко Т.А., «Сфера услуг: экономика», — М,: КНОРУС, 2007.

8) Кастельс Мануэль «Информационная эпоха: экономика, общество и культура», — M,: Высшая школа экономики, 2000

9) Макарченко М.А., Лопатин Д.А., «Организационная культура как фактор развития инновационной экономики» // Электронный Научный Журнал «Экономика и экологический менеджмент», СпбГУНиПТ, выпуск № 2 сентябрь, 2010г. http://economics.openmechanics.com/articles/197.pdf

10) Мартынов Л.М., Макарченко М.А., «Организационная культура в системе информационно-коммуникационного менеджмента: Учебное пособие.»- СПб.: Изд-во СпбГУЭФ, 2006.

11) Шленова Ю. В. «Базовые компоненты управления инновационными процессами», -М.: Высшая школа, 2003.

12) Тебекин, А. В. Управление персоналом: учебник. – М.: КНОРУС – 2009.

13) Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: … М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2006.

14) Виханский О. С. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2008.

15) Волков О.И. Экономика предприятия: Курс лекций / О.И. Волков, В.К. Скляренко. – М.: ИНФРА-М, 2006.

16) Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]

/ А.Я. Кибанов [и др.].

17) Официальный сайт предприятия ПАО «КАМАЗ». Статистика по персоналу 2014-2015. http://www.kamaz.ru/career/statistics/

18) Официальный сайт предприятия ПАО «КАМАЗ». Кадровая политика 2015. http://www.kamaz.ru/career/personnel-policy/

19) Официальный сайт предприятия ПАО «КАМАЗ». Консолидированная финансовая отчётность по МСФО за 2014 год (рус.).

20) Официальный сайт предприятия ПАО «КАМАЗ». Консолидированная финансовая отчётность по МСФО за 1 полугодие 2015 года (рус.).

21) Официальный сайт предприятия ПАО «КАМАЗ». Годовой отчет за 2014 год. http://www.kamaz.ru

22) Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика [Текст]

/ С.К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2007.

23) Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала [Текст]

/ М.Б. Курбатова, М.И. Магура, В.В. Травин. — М.: Дело, 2005.

24) Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: учебник, 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2010,

Коммуникационные барьеры

3.3. Коммуникационные барьеры

При обмене информацией могут возникать специфические коммуникативные барьеры. Они существуют как на уровне межличностных, так и на уровне организационных коммуникаций.

Межличностные барьеры. При рассмотрении межличностных барьеров остановимся на:

1) барьерах восприятия;

2) семантический барьерах;

3) невербальных преградах;

4) плохой обратной связи;

5) неумении слушать.

1. Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получения и обработки информации. Этот процесс заключается в том, что информация, полученная из внешней среды, проходит обработку, приводится в определенный порядок и систематизируется. Восприятие каждым человеком действительности различно всегда носит субъективный характер. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождение между основами суждений может стать причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Человек, используя зрительные, звуковые, осязательные каналы получения информации, воспринимает не всю поступающую к нему информацию, а только ту, которая имеет для него специальное значение. Из этого следует, что во многих случаях люди воспринимают лишь часть сообщения, полученного ими, в силу избирательности, идеи, закодированные отправителем, могут оказаться искаженными и не полностью понятыми. Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями.

2. Семантические барьеры. Целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом общения, то есть сообщения. Вступая в контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов.

Рассмотрим использование вербальных символов – слов. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт, и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен, что другое лицо припишет то же значение символу, которое придано отправителем. Семантические барьеры могут создавать особо сильные коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять обмен информацией.

Читайте также:
Оценка персонала, критерии деловой оценки персонала в орагнизации

3. Невербальные преграды. Хотя вербальные символы (слова) – основное средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, часто используются невербальные символы – жесты, улыбки, выражение глаз, поза и т. д. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова, то есть интонация, модуляция голоса, плавность речи, паузы и т. д. К невербальным преградам можно отнести также культурные различия в поведении людей (например, кивание головой у японцев означает «нет», а во многих других странах – согласие).

Во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим. Нужно добиваться, чтобы используемые для передачи невербальные символы соответствовали сообщаемой идее.

4. Плохая обратная связь. Некоторые сообщения не требуют обратной связи, однако для повышения эффективности обмена информацией он должен быть двусторонне направленным. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который был изначально. Преградой на пути эффективных коммуникаций может быть как плохо налаженная обратная связь, так и отсутствие ее.

5. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. Многим кажется, что слушать – означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить, однако это всего фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания. Важно уметь слышать конкретные излагаемые вопросы. Мало воспринимать факты – нужно прислушиваться к чувствам. Выслушивание фактов и чувств это выслушивание сообщения полностью, благодаря чему расширяются возможности понять ситуацию.

Организационные барьеры. В дополнение к межличностным контактам, нужно иметь представление о преградах в организационных коммуникациях.

1. Искажение сообщений – одна из преград в организационных коммуникациях. При движении информации внутри организации смысл сообщений может несколько искажаться в силу некоторых причин:

· несознательное искажение происходит из-за межличностных барьеров;

· сознательное искажение может происходить, когда кто-то, несогласный с сообщением, модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах;

· фильтрация происходит по мере движения сообщений вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. Фильтрация необходима для того, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для этого их приходится суммировать и упрощать, акцентировать одни и отсеивать другие перед отправкой. Такой отбор и может стать причиной искажения содержания или непопадания важной информации в нужный сектор организации;

· сообщения, направляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Иногда возникает тенденция снабжать руководителей высшего звена только положительно воспринимаемой информацией, что может привести к несвоевременному реагированию руководителя на возникшую или возникающую проблему. Кроме того, причиной ухудшения информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от подчиненных.

2. Информационные перегрузки. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, как правило, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. Могут возникнуть проблемы из-за различия в понимании важности сообщений.

3. Неудовлетворительная структура организации. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Могут вызвать проблемы неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Несомненно, при обмене информацией мешают конфликты между различными людьми, группами или отделами.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: